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强生医疗中国的组织价值秘密

4/17/2017

上世纪90年代,强生医疗正式进入中国。在其后的23年中,它成为中国医疗领域智库和人才的发源地,享有“人才黄埔军校”的美誉,并且无论在经营管理与人才培养,还是在专业教育和创新研发方面,始终是中国医疗器械行业的翘楚。2016年,尽管挑战重重,强生医疗中国依然彰显了市场领袖的风范,并成为强生医疗美国以外规模最大的子公司。在《商学院》发起的"最具价值企业评选"中,强生医疗中国首次全方位开放,四位董事会成员及两位年轻员工分享了各自在强生医疗中国的工作和发展经验,从人才、创新、教育等维度展示强生医疗中国的成功之道。

2012年5月,强生中国投资有限公司整体收购广州倍绣生物技术公司,这是强生首次在华收购医疗领域公司。

广州倍绣是世界上首个采用猪血为原料生产纤维蛋白胶类产品的企业,当标准止血方法无效时,倍绣胶可以有效地帮助外科医生在手术过程中为患者止血,在业务上可与强生医疗旗下的爱惜康事业部紧密结合。然而,话题的余音尚未消散,强生医疗的工作人员就在检测中发现现有产品质量不合规,同时生产线也无法生产出合格的成品。

一个艰难的选择摆在了管理层的面前:是维持现状,保证股东的利益不受损害还是承担起医疗企业对病人应有的责任?2012年6月,强生医疗高层果断做出决定,主动召回所有倍绣的产品,同时开始设备更换、流程和工艺的改造。一个月内,公司内部在收购这件事上历经冰火两重天,但没有人对此持有异议。

强生医疗爱惜康事业部总经理周敏涛谈起此事时颇为感慨:"每当公司面临商业利益和社会责任的冲突时,大家都会不约而同地想到'我们的信条',并由其来指导我们的商业行动,百年来皆是如此。"

"我们的信条"是强生二代接班人小罗伯特·伍德·强生于1943年写下的308字。作为企业的价值观和行事准则,强生历任高管均须遵此信条行事,概括来说就是:首先对医护、病人和一切使用强生产品及服务的人负责;其次对员工负责;第三,对社会负责;最后,对股东负责。

从进公司的第一天起,这个信条就如影随行,贯彻于所有的教育培训,上至总经理,下至一线工人,它是公司与员工的精神契约。

此后的整整三年间,强生医疗对倍绣工厂投入巨资改造,建立起研发中心和质控实验室,接受国家审计,直到2015年8月这一产品才正式重返市场。在收购案失败率高达70%的商业环境中,倍绣却成为强生医疗一个成功收购的案例,是"信条"将利与义做了分割。

"我们的信条"解决了公司"怎么做"的问题,同时它有四个行为规范做支撑,领导(lead)、塑造(shape)、实现(deliver)以及联动(connect)。

一个核心理念与四个行动准则指导着强生医疗中国3500余名员工按照标准来行事,以大而轻盈的身段保持了组织强有力的竞争力,并持续展示其在中国市场独有的价值。

领导

强生医疗事业部的领导者皆出自一线。当来自象牙塔尖的人群开始知道自己什么都不知道时,才能磨去傲气、脚踏实地,方始成就个人领导力。

业界盛传,强生医疗培训体系之完备,不亚于就读一所著名的商学院。强生医疗人力资源总监周惠璟说:"强生医疗人才培养并不神秘,除系统的培训课程外,主要通过轮岗挑战自己,在实战中获取多样的经历。"

国际招聘与发展项目(IRDP)是公司人才培养计划中的一项。强生医疗从全球最顶尖的商学院招收年轻英才,经过5~7年的培养,成为中高管理层的后备力量。

2003年,王金鹤从美国密歇根大学商学院毕业后连闯三关进入IRDP项目。一进来,他就被送入强生医疗爱惜康事业部的美国总部做为期半年的带薪培训。

前三个月,毫无医学知识的王金鹤用"求生"来形容这段经历,先是每天10多个小时的课堂培训和自习,天天考试。之后,跟着经理做医院拜访。早上七点的手术,他得赶在医生上班之前到,在手术室一呆一天。经过这些培训和实践,他才开始进入美国的项目团队。当听到他的任务是做"疝修补"的项目时,压根不知道这是什么,尽管有指导,项目做完了他还是没找到感觉。"那时我只知道我什么都不知道。"名校MBA的傲气被彻底打掉。

培训结束回到中国,他被派往江苏、安徽出任区域经理。一个空降兵管理七名老兵,看看员工的眼神他都知道在说,"你行不行啊?""战友不了解你时,是留在指挥所指挥还是跳进战壕共进退?"王金鹤选择了后者,和同伴们起早贪黑地呆在手术室,在一线排摸情况。等到熟悉情况后,他的框架性思维优势便显现出来,一针见血地总结问题,提供有效的解决方案,很快就在团队中建立了个人影响力,成为有领导力的领导者。

他的成长始终受到导师和人力资源部的关注,当公司发现他胜任当前的岗位之后,便让他离开舒服区,接受更大的挑战。14年间,他经历了不同部门、不同产品线的轮岗考核,晋升成为强生医疗心血管及专业解决方案事业部总经理。

"在成长的过程我犯过很多错,有两次甚至沮丧地想走,但这时会有人跟你谈,用包容和关爱来帮助你发展。"王金鹤说,"在这里,职业发展靠的不是爆发力,而是长跑的耐力。"

塑造

强生医疗中国强调的是有商业价值的创新,采用系统的方法论来深入了解患者、客户、市场和社会需求,从而实现在中国为中国,乃至为全球的创新。

7点不到,强生医疗的临床专员早早换好服装在手术室等待主刀医生前来。手术跟台是公司一贯以来的传统,这是了解用户需求,解决产品问题的地方,所谓"现场有神明"。

2015年,强生医疗中国研发团队首次推出全球第一款手术用防渗血缝线Hemoseal®。这款产品的发明便是基于对中国病人的观察和理解。产品投放市场后减少止血耗材及其他止血产品费用达64%和44%,抗生素的费用减少25%,降低住院总费用达12%,很快便成为一款现象级的产品,并反向输出至全球其他市场。

"在市场竞争中胜出的不二法则就是创新。'塑造'强调的是将洞察力转化为有商业价值的产品和解决方案。"周敏涛说。为了能将洞察顺利转化为有意义的创新,强生医疗采用一套名为生态设计的框架性工具,帮助研究人员从更深层次了解外科医生没有被满足的需求。"我们认为访谈很重要,但不是百分百科学,需要做更深入的探究。"周敏涛说。强生医疗的工作人员在手术观察中会把全过程拆解成详细的步骤,一旦发现医生在某些手术环节中出现异常情况,这就表明遇到了挑战,需要做进一步的研究。

在创新驱动之下,强生既培养自己的科学家,建立内生性创新的能力,也借助合作或并购引入外源性创新。内外创新并举的成果是,强生收入中的25%来自于过去五年上市的产品。"对一家有着一百多年历史,产品线丰富的企业而言,能够保持这种创新度非常有挑战,但是我们做到了。"周敏涛说。

实现

传帮带,鼓励他人成功,共同实现目标是强生人才梯队生生不息的根源。

"在强生医疗,我们评估员工的综合能力,一方面看绩效,另一方面看完成绩效的行为。尤其是在高潜质人才选拔时,对行为如领导力、学习能力和职业抱负的考察要求就越高。"周惠璟说。因此,业绩好在这里充其量只是个人贡献者,无法进入高潜质人才库。

受助与助人是强生医疗一直以来的"家风"。强生医疗能量外科事业部上海区域经理李淑慧2011年由校招加入强生医疗,六年时间便成长为区域经理,并进入高潜质人才库。

如今,她的职责之一是为他人成长铺路。部门不久前转来一位经验丰富的资深员工,性格内向,两年都未能升职,因而对未来充满了困惑。李淑慧仔细了解他的个性特点后,发现这位理工男属于实干型,专业能力强,只是不擅长表达。她灵机一动,决定在部门里设置培训师的岗位,把新同事的培训都交给他,这样做一是为了建立他在团队中的影响力,二是意在培养他教导别人的能力。渐渐的,这位同事建立起自信,愿意分享自己的经验,开始成为团队的中间力量。2017年他不仅晋升成为关键客户经理,还考上了区域带教师,进入了高潜质人才库。

这并不是孤例。作为IRDP项目入职的王怡比淑慧更进一步,把团队中的优秀员工举荐成为与他平级的经理,说起来,这中间还有一段小插曲。

2015年,王怡回国后负责带领一个团队。他发现团队中有一位员工,在专业技能和开拓新客户上能力出众,但与同事的合作却不得章法。王怡清楚矛盾的源头在哪里。强生的信条要求对医生负责,对员工负责,因此经理的领导艺术常常会受到挑战。

王怡加强团队建设,让大家了解彼此工作的职责,多一些信任和包容。王怡在与销售一对一的沟通中了解到他想成为团队经理时,便有意发展他在团队中的影响力。团队关系的融洽也使得那位员工越来越愿意和同事玩在一起。结果他从一个抱怨他人不配合的人变成了时常得到别人夸奖的人。结果是,在新客户的拓展上,这位员工的业绩居然能占到其整体业绩的80%。

不久,这位员工便升任关键客户经理,半年后王怡向领导举荐他担任区域经理,与自己平级。其实当同事前去赴任时,王怡略有忐忑,"如果他失败了,领导会觉得你在推荐和培养人才上下的功夫不够,所以我希望他成功,甚至比我更成功,这样才能证明我的眼光不错。"

联动

听到来自业界的继续教育的呼声后,强生医疗借助全球资源,从零开始帮助中国医学界搭建起完备的继续教育体系,最终惠及病患。

"很多年前,南方一位水平很高的医生听说上海有位腔镜手术的高手,一路辗转托人才得到了跟这位教授学习的机会。"强生医疗企业运营高级总监陈楚晖说起公司投身中国医学职业教育之事时,忍不住会提到这段往事。当时他找名师学习尚且如此之难,更何况基层医生,而这是当时中国医学职业教育的现状。

中国医学的教育体系分为三个层级,在校医学教育、毕业后医学教育以及继续医学教育。强生医疗发现,这三个层级都或多或少有问题。在校阶段学到的专业知识有限,临床实践相对不足;毕业后的医学教育通常是跟着有经验的医生学习,不系统;而继续教育阶段的资源和渠道都较为匮乏。

不少专家为此跟强生医疗提出,能否在中国也能搭建一个继续教育的平台,让医生有机会系统地提升技能。医学公共教育花费不菲,而且短期内难有回报,但强生医疗中国还是选择了支持。特别是,强生医疗清楚的知道这个公共教育跟产品几乎是无关的,"如果有关的话,很多培训就没法做了。"陈楚晖说。

但是对于教什么,怎么教,中国学院派和务实派的专家内部分歧很大。最后强生医疗折中各方意见,尝试搭建一个符合中国国情的继续教育体系,成立专业教育团队,并且构建了整个培训体系的核心部分——学习之旅。

如今强生医疗已经为培训体系建设投入十多亿元。在全国建立起各种级别的教学中心,强生医疗会派专人评估每一次培训,以期保证效果的一致性。"我们在做这些事时,从信条出发,首先考虑的是如何给病人更好的治疗、给医生更好的技术培训,这些事情的意义是超越商业的。"陈楚晖说,"通过继续教育来持续改善中国医疗的生态环境,这就是'联动'的价值所在。"